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企业并购后的文化冲突评估与整合

上世纪80年代,日本经济快速发展,日本资本在全世界买买买。最多的时候,日本企业购买了全美国10%的不动产。三十年河东,三十年河西。近年来,随着我国产业集中度不断的上升以及在国家“走出去”战略的影响下,资本市场上上演了一个个精彩的并购案例。在刚刚过去的2018年,阿里95亿美元收购饿了么,一举成为互联网史上最大现金收购案;吉利控股90亿美元收购戴姆勒,这是继收购沃尔沃之后吉利国际化战略的又一步棋;深赤湾246.5亿收购招商局港口,央企市值管理再现新案例;盈峰环境152.5亿人民币收购中联环境,完成环保行业全产业链布局。各位中国商业界大佬随心所欲的买买买,出手之频繁之阔绰,已经达到了隔三差五地就要跳出来刷眼球的程度了。

而据有关资料显示,当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%的失败源于并购后的整合过程,即所谓的70/70现象。一般企业在并购前只注重战略和财务因素,事实上并购后整合难,最难的莫过于企业文化的整合。世界著名商业论坛机构conference board在对世界500强企业的调查中发现,90%的调查者认为,实现企业并购后的成功,文化因素与财务因素一样重要。并购后能否解决文化冲突,达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

冲突产生于矛盾和差异,不同企业在基本假设、价值取向、行为方式等方面均存在文化上的巨大差异。不同的文化遇到一起,必然产生文化矛盾,进而发展成为文化冲突。其中,有深层次的持久对抗,有无法调和的全面动荡,也有显而易见的局部对峙,还有日常沟通的轻微摩擦。从企业文化的本身属性和强弱程度来看,在企业并购中所发生的文化冲突,主要来自于以下几方面的矛盾和差异:

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壹、基于战略定位而引发的使命与愿景的文化冲突

A企业是我国一家以工程成套服务为主业的上市公司。上个世纪90年代,A企业预见到未来中国商业地产的兴起,企业决定进入中央空调领域,便收购了一家本地的中央空调制造工厂B。但是B工厂的技术水平远远不能满足市场的需求,发展不及预期。A企业通过多方选择后最终决定和日本一家老牌的中央空调制造商合作,成立一家合资公司C(日资占股55%,中资占股45%),日资拥有企业管理权。有了强大的技术支持,C公司的产品质量由此节节攀高。不久却又发现,日资的营销管理方式与中国的商业环境水土不服,企业管理严重阻碍了C公司的发展。后来经过中、日双方的协商,C公司的管理权交由的中方,日方仅负责技术工作。中方自行成立营销团队,负责产品的销售和服务。最终,更熟悉本国商业环境和思维中方的管理团队将企业真正的带入发展的快轨,C公司进入了国内中央空调领域的第一梯队。

时光斗转二十年后,国内商业地产的发展遇到了瓶颈,与之带来的是中央空调的产品需求严重萎缩。C公司的未来发展难以为继。A公司当初设立这家合资公司的初衷很明确,就是利用日本的先进技术开拓国内的中央空调市场。现在市场“没”了,C公司自然也就没有存在的必要了。可是,C公司全体员工却不这么认为,在他们的内心对C企业有着深厚的情感,是他们一路的披荆斩棘,筚路蓝缕的艰苦创业,不仅拥有了企业的管理权,更是为产品品牌赋予了光辉的荣耀。并且,他们通过多年的运营管理,已经积累了一定的制造技术和工艺。

此时摆在C公司全体员工的面前有两条选择:一是放弃企业,人员分流;二是挑战新的技术瓶颈实现产品转型以适应新的市场变化。最终,C方的全体员工再次以可敬的创业精神选择了第二条自主发展的道路。

这个案例是一个典型的基于战略定位而引发的使命与愿景的文化冲突。A公司设立C公司的初衷,决定了A公司视角下C公司的使命与愿景。可是,随着C公司全体员工自我意识的觉醒,他们对于企业的自身定位和未来发展都有了自己的判断和期望。

这是一个在企业收购过程中常见的文化冲突,而且是一种深层次的文化冲突。企业在收购另一家企业之前,一定是为被收购企业赋予某种战略上的定位。不论被收购企业在文化上是积极的或是消极的,管理上不管是规范的还是混乱的,都很有可能基于战略定位产生双方关于企业自身使命与愿景上的文化冲突。

贰、来自于核心价值观的文化冲突